Sostituire il capo filiale all'estero

Ecco un caso di lavoro dove c'è stata l'esigenza di sostituire il capo filiale all'estero

CLIENTE: media azienda italiana del settore food&beverage.

PROBLEMA: improvvisa scomparsa del capo della Filiale commerciale britannica (circa 25 persone).

SOLUZIONE NOSS: leading change nelle vendite (gestione diretta nelle vendite, filiale all'estero) per 20 mesi. Il nostro consulente si è inserito nella posizione di Managing Director della società inglese.

ANALISI: lavorando con il metodo Noss, il nostro consulente ha iniziato a parlare con le persone, a capire i ruoli nel contesto della struttura organizzativa, ad individuarne l'effettiva valenza. Da questo giro di valutazioni (primo livello Noss), sono emersi due punti di caduta nella struttura organizzativa della società.

Il primo riguardava i troppi riporti del Managing Director. Ad esso riportavano sette persone (contabile, capo CS, capo magazzino, tre AM, Business development manager).

Operando con il metodo Noss, con l'obiettivo di sostituire il capo filiale all'estero, il nostro consulente ha analizzato nel dettaglio il significato ed il senso dei singoli ruoli all'interno dell'organizzazione e, in seconda battuta, l'adeguatezza delle persone che li occupavano. Il particolare, per un problema personale di un AM "forte" con il Business development manager, a costui era stata di recente tolta le responsablità diretta del coordinamento del team di vendita. In sostanza, i tre AM riportavano direttamente al Managing Director perché uno di loro non voleva rispondere al Business development manager, che rimaneva come figura slegata da ogni effettiva responsabilità.

Il secondo problema era il magazzino. Dipartimento cruciale nell'azienda, aveva come capo un vecchio dipendente che, dopo avere girato un po' tutti i ruoli aziendali, era stato in quelche modo parcheggiato in quella posizione. Egli, riportando direttamente al Managing Director,  quotidianamente impegnato in mille altre attività, era di fatto solo.

SOLUZIONE: al termine del primo livello Noss la situazione risultava chiara su diversi fronti.

In particolare, per quanto riguarda il primo problema, il Business development manager era emerso come una risorsa importante per l'impresa (conoscenza persone, prodotti, clienti), in grado, se ben guidata, di essere un ottimo capo vendite. L'AM “ribelle”, invece, era risultato essere debole su più fronti: relazione con il resto del team, poca empatia, atteggiamento scostante. In più colloqui personali, gli sono stati chiariti i sui punti deboli, che ne limitavano le possibilità di carriera come guida di un team.

È seguita poi la decisione di collegare direttamente gli AM al Business development manager, che diventava il loro capo, ristabilendo la situazione gerarchica “naturale”. Il Business development manager, così , ha potuto in poco tempo riprendere in mano la guida effettiva delle vendite, seguendole nel dettaglio. La sua “carta di identità del ruolo” (secondo livello del metodo Noss) è stata aggiornata periodicamente, valutandone la performance in base a parametri chiari.

Il secondo problema è stato risolto puntando sul capo del CS, emersa come persona molto valida e competente dopo il primo livello Noss. È stato creato il nuovo ruolo di “Operations manager”, con responsabilità su CS e magazzino, in pratica sulla “macchina” della società, affidandolo al vecchio capo del CS. Questo ha liberato il Managing Director di un riporto e dato una copertura forte al capo magazzino, da ora in poi seguito quotidianamente.

RISULTATO: dopo 18 mesi di lavoro il nostro consuente ha finite il suo lavoro. D’intesa con la casa madre, è stato selezionato un manager esterno per la posizione di Managing Director, assunto regolarmente dalla società. L’AM "ribelle" aveva nel frattempo lasciato l’azienda; il contratto del capo magazziniere (ed il relativo costo) erano stati pressochè dimezzati; la figura dell' Operation manager aveva nel frattemo iniziato a produrre i suoi frutti in termini di coesione tra magazzino e uffici, controlli qualitativi, riduzione costi gestionali; il team di vendita era coeso, con performance misurate regolarmente (secondo livello del metodo Noss) e con una guida riconosciuta.

IMPATTO SUL P&L: il costo dell´intervento di Noss Europe è paragonabile al costo di un dirigente d'azienda per lo stesso periodo di tempo.
L´applicazione del metodo Noss ha permesso di ridurre del 15% circa i costi fissi della struttura; la riorganizzazione del team di vendita ha prodotto un aumento di circa il 10% del fatturato, con un impatto sull'ordinato già dal terzo mese dall'inizio dell'intervento.

A chiusura dell'intervento, il valore della riduzione dei costi fissi prodotta dalla riorganizzazione Noss ha superato di circa il 10% il costo dell´intervento stesso.

Perché usare il metodo Noss?

Qual è stato, in questo caso, il valore aggiunto della scelta di Noss Europe, nella guida temporanea della società inglese? Che cosa ha dato, in più, il metodo Noss, rispetto ad una normale gestione?

Innanzitutto, l’intervento di un esterno ha reso possibile la messa a fuoco di problemi organizzativi che, visti dall’interno, spesso non emergono in modo chiaro. L’intervento esterno permette di alzare la visuale ed allargare la prospettiva.

Nel caso specifico, il ruolo del BDM era privo di senso, perche’ lasciava una persona chiave per la società (la sua conoscenza dei clienti e del business era essenziale) senza responsabilità chiare. Di più: teneva una persona importante ad un livello di performance e di motivazione bassissimo.

La posizione dell’AM “ribelle” era un problema per la società: la scelta doveva essere tra promuoverlo a Direttore vendite o chiedergli di retrocedere in posizione di riporto al BD. L’affiancamento costante con la persona ha permesso al nostro consulente di capire che la scelta giusta era la seconda, ma il punto importante è che la non-azione in cui ci si trovava da anni era deleteria per la performance aziendale. Doveva (e poteva) emergere o il Business development manager o l’AM ribelle, uno dei due. Non decidere e lasciarli a metà strada entrambi era un problema per loro e per la società. Ma questo non era capito dalla struttura interna che, per vari motivi, era arrivata a delineare quella struttura. L’occhio attento e libero da preconcetti di un esterno, unito allo studio dei ruoli, delle performance e delle personalità in gioco, ha permesso di trovare rapidamente la via d’uscita da questo imbroglio organizzativo.

Nel magazzino, poi, c’era un’evidente carenza di guida (ma evidente solo agli occhi di chi, entrando nel dettaglio del ruolo, delle responsabilità e della performance del capo magazzino, avesse la capacità di coglierla); il fatto poi che il capo del Customer servce avesse delle forti potenzialità inespresse creava un ulteriore spreco di risorse.

Solo l’attenta analisi, nata da colloqui, affiancamenti, valutazioni delle performance (i primi due livelli del metodo Noss) ha permesso di mettere a fuoco il senso dei singoli ruoli (Business development manager da responsabilizzare; AM cui dare una risposta chiara; capo magazzino da guidare e ridimensionare; Operations manager come nuovo ruolo necessario).

L’intervento di Noss Europe ha permesso, con costi chiari e fissi, di delineare una nuova struttura, più efficace perché più efficiente ed ha consegnato al nuovo Managing Director un meccanismo organizzativo snello e forte allo stesso tempo.