CLIENTE: media azienda italiana del settore automotive

PROBLEMA: riorganizzazione forza vendita Italia

SOLUZIONE NOSS: building change 6 mesi, 2 giorni la settimana. Il nostro consulente si e´ affiancato agli Area manager ed ai venditori.

ANALISI: dopo anni di crescita impetuosa, la forza vendite della societa´ cliente (12 venditori, coordinati da tre Area manager) risultava non pienamente allineata alle nuove situazioni del mercato e alle nuove potenzialita´ di sviluppo dell´azienda stessa. Il Direttore commerciale aveva difficolta´ ad avere il polso della situazione del mercato: di fatto, non funzionava il ruolo di filtro tra mercato e Direzione, creando disallineamenti e portando spesso a decisioni non centrate.

Il nostro consulente ha iniziato ad affiancare la forza vendita per capire i punti forti ed i punti deboli sia della struttura sia delle singole persone.

Lavorando fianco a fianco con i venditori e con gli Area manager, ha messo a fuoco alcuni punti: in primo luogo, alcuni venditori limitavano la loro azione alle visite ripetitive a clienti attivi (Noss2). Di conseguenza, creare nuove opportunità risultava molto difficile e i nuovi clienti erano veramente pochi.

In secondo luogo, le visite settimanali venivano programmate NON con l'obbiettivo di creare risultati, ma con l´obbiettivo di riempire dei formulari richiesti dalla sede centrale, indicando le attività svolte e la QUANTITA´ di lavoro sviluppato o programmato. Questo fatto risultava particolarmente penalizzante per i tre migliori venditori individuati dal nostro consulente. Essi tendevano a fare poche visite, sviluppando progetti importanti su grandi clienti e non disperdendo le energie. I migliori, insomma, si trovavano in difficoltà (“sono poco performanti”) rispetto a colleghi molto meno validi, ma piu´ abili a fare emergere una mole importante di lavoro svolta.

Due dei tre Area manager, poi, si limitavano a controllare da lontano l´attivita´ dei loro collaboratori: la mail era il modo di comunicare normale, SAP l´unico sistema di valutazione del lavoro svolto.

SOLUZIONE: la comprensione dei principali punti di caduta organizzativi e di performance è stata la premessa per proporre al management un cambiamento organizzativo di estrema valenza: il completo cambio nella concezione del ruolo dell´Area manager.
Da uomo d´ ufficio, avrebbe dovuto diventare un sollecitatore di performance, un coach quotidianamente in azione vicino ai suoi uomini. Un forte dinamismo, un colloquio costante con i clienti, una spiccata propensione a stare fuori e respirare il mercato e parlare con le persone, sono le caratteristiche che avrebbe dovuto avere il nuovo Area manager.

RISULTATO: ottenuto il via libera dal Direttore commerciale, si è proceduto in questa direzione: un Area manager non è riuscito a cambiare il passo ed ha lasciato l'azienda (Noss3); gli altri due hanno invece aderito entusiasticamente al progetto, iniziando ad essere valutati su un nuovo ruolo (Noss2), definito e circoscritto in modo chiaro (Noss1).

Gli Area manager hanno iniziato a lavorare quotidianamente con i loro uomini: un calendario trimestrale individuava – per ogni venditore – i giorni di affiancamento con il capo; le riunioni – mensili, trimestrali, annuali – hanno iniziato ad essere centrate sulla qualita´ dei progetti presentati e dei clienti seguiti, non sul loro numero; le riunioni stesse – prima riempite solo da presentazioni del management – hanno iniziato a prevedere interventi sempre più frequenti di venditori che presentavano progetti particolari.

L'effetto del cambiamento sul team di venditori e´ stato molto positivo: un paio di persone sono inevitabilmente cambiate (Noss3), ma il gruppo ha risposto in modo molto convincente. Piu´ seguiti direttamente, i migliori venditori hanno potuto esprimersi al meglio ed hanno espresso performance sempre migliori (Noss2). Stimolati a concentrare le loro energie su obbiettivi mirati, anche i venditori piu´ deboli hanno risposto in modo ottimo; alcuni importanti progetti strategici sono stati chiusi con successo. Il clima gnerale del gruppo di vendita e´ diventato stimpolante.

IMPATTO SUL P&L: le vendite hanno continuato il trend di crescita che (compreso tra il 2 ed il 10%) caratterizzava da anni l´impresa. Quello che pero´ e´ cambiato e´ stato il numero di clienti nuovi creati annualmente (circa 200 nei primi due anni dopo l´intervento, a fronte dei 50-60 degli anni precedenti).

PERCHE´ NOSS? con un impegno temporale relativamente modesto (sei mesi, due giorni la settimana), il metodo Noss ha consentito di comprendere velocemente il punto di caduta organizzativo di questa impresa. Qui il problema centrale non erano le performance delle persone (tutte piu´ o meno buone), ma il modo in cui alle persone era richiesto di interpretare un ruolo (in questo caso, l´Area manager).

La differenza sembra sottile, in realta´ e´ fondamentale: se l´azienda chiede ai propri collaboratori di fare l´Area manager in un modo non adeguato alle esigenze commerciali del team (o lascia che essi lo facciano, senza intervenire: il risultato non cambia), le persone potranno avere performance anche ottime, ma il problema rimarra´ irrisolto. Ecco che cruciale – in questo senso – risulta il ruolo del capo, che dovrebbe seguire con attenzione gli sviluppi dei ruoli. Dove il capo pero´ - per qualsiasi ragione – non riesce ad essere presente, l´intervento di un esterno puo´ fare la differenza. Qui, il consulente Noss ha evidenziato velocemente il punto di caduta, lo ha condiviso con il management aziendale ed ha seguito il cambiamento concettuale del ruolo dell´Area manager.

In queste situazioni, il vantaggio derivante dal fatto di essere un esterno e´ enorme: da “fuori” si vedono le strutture organizzative in un modo diverso rispetto a come si vedono dall´interno; la capacita´ di comprensione, e poi di azione, e´ enormemente maggiore.

Il fatto, poi, di centrare l´azione sulla persona e´ decisivo: il disagio organizzativo si rispecchia sempre in potenzialita´ inespresse dei singoli. Capendo queste ultime, si puo´ risalire facilmente al problema di struttura.