Acquisizione societaria e trasferimento produzione

Ecco un altro caso dove il Metodo Noss si dimostra vincente, grazie all'esperienza del team e ad un protocollo di lavoro preciso, chiaro, efficace ed efficiente.

CLIENTE: media azienda italiana del settore meccanico.

PROBLEMA: acquisizione di una media società concorrente, in Spagna, e sua fusione con la società commerciale spagnola del gruppo. Contestuale chiusura della produzione spagnola della società acquisita e trasferimento della produzione in Italia.

SOLUZIONE NOSS: leading change di direzione generale per 18 mesi. Il nostro consulente si è inserito nella posizione di General Manager della nuova società, frutto della fusione.

ANALISI: la situazione di partenza, in questo caso, era estremamente compromessa: la società acquisita versava in condizioni gestionali, economiche e commerciali molto difficili. Il fatturato era da anni ridotto ai minimi termini, la produzione aveva enormi inefficienze, non eliminate dal suo trasferimento in Italia, il personale – demotivato e non formato adeguatamente - era sentito come un corpo estraneo dai colleghi della forte società commerciale spagnola del gruppo. In definitiva, l’esercizio precedente a quello del nostro inizio si era concluso con una perdita consolidata di circa €2M.

Erano già stati fatti diversi tentativi, da parte di manager interni al gruppo, ma la situazione, in un modo o nell’altro, era sempre molto grave e non si vedeva una via d’uscita.

L’intervento di Noss Europe ha permesso di mettere a fuoco alcuni punti organizzativi, commerciali e gestionali cruciali per il cambio di passo necessario.

Anche qui “leggere” l’organizzazione attraverso colloqui costanti con le persone, affiancamenti sistematici, messe a fuoco di ruoli e responsabilità è stata la chiave di volta dei primi mesi di azione del nostro consulente. Il primo livello Noss ha permesso di capire in poco tempo quello che tanti mesi di gestione ordinaria non avevano permesso di vedere.

1) In primo luogo, uno “strabismo commerciale” dovuto al fatto che le due organizzazioni commerciali della società (quella della vecchia filiale commerciale della casa madre e quella della società acquisita, oggi riunite in un’unica impresa) agivano di fatto in concorrenza, nello stesso territorio. Questo era visto come un plus dalla direzione del gruppo (mercati concorrenti, più possiblità di sviluppo ecc.) che riteneva di dovere mantenere anche due teste commerciali, quindi due direttori commerciali colleghi-concorrenti, entrambi a riporto al GM.

2) In secondo luogo, una serie di pesanti eredità gestionali della vecchia società acquisita che pesavano quotidianamente sul conto economico della nuova società, compromettendone la performance: situazione cespiti non chiara, inventario variabile di mese in mese, costi di ricerca e sviluppo addebitati alla nuova società ma di competenza di altri centri di costo ecc.

3) In terzo luogo, una disastrosa situazione di magazzino, con inventario non fatto per anni, nessun sistema di controllo sulla qualità della merce in uscita, un responsabile (ereditato dalla società acquisita) che non conosceva il nuovo gestionale (SAP).

4) In quarto luogo, la figura dell´ HR manager e del suo staff (due persone). Ereditato dalla società acquisita, si trattava di un dipartimento non più giustificato nella nuova realtà, pur conservando stipendi e benefit di alto livello.

SOLUZIONE: I risultati dell’analisi compiuta con il primo livello del metodo Noss (“la persona giusta al posto giusto” ) hanno permesso di passare rapidamente al piano dell’azione e del cambiamento organizzativo.

In primo luogo, il nostro consulente ha valutato nel dettaglio le personalità, i ruoli e le performance dei due direttori commerciali. E’ emerso in modo chiaro come, mentre il direttore commerciale della vecchia filiale guidava il suo team in modo forte, conosceva il mercato e dialogava con successo con clienti, fornitori e concorrenti, il direttore commerciale dell’azienda acquisita era in forte difficoltà: non controllava il team, non riusciva a dialogare con le funzioni di sede, evitava addirittura il contatto con i clienti difficili, cui non era in grado di dare risposte convincenti. In questa situazione, è risultato immediatamente chiaro come persistere in questo dualismo di teste commerciali non avesse senso. Il nostro consulente ha unificato la guida commerciale della società in una figura di sales manager (il vecchio direttore commerciale della filiale), cui avrebbe riportato il direttore commerciale della società acquisita. Scelta che ha dato immediatamente chiarezza alla politica commerciale del gruppo in Spagna, ha fatto chiarezza nei ruoli interni di vendita, ha ridato spinta alla performance dei venditori.

In secondo luogo, in un dialogo costante e serrato con i responsabili di sede, il nostro consulente ha iniziato – tra enormi difficoltà di comprensione e di ricostrizione delle dinamiche che avevano creato il problema – ad individuare uno ad uno i temi pregressi e ad attribuirli ai centri di costo corretti. Qui il primo livello del metodo Noss ha consentito di individuare l'interlocutore giusto adatto per la soluzione dei singoli temi, sia a livello interno, sia a livello centrale.

Per quanto riguarda il magazzino, poi, dopo mesi di affiancamenti e di tentativi non sempre riusciti, è stato individuate un nuovo responsabile, proveniente dall’interno (la vecchia filiale commerciala), cha ha sostituito Il precedente responsabile.

Più articolato il discorso per quanto riguarda il team HR. Questo dipartimento – centrale in un'azienda produttiva ed autonoma – non è sempre necessario in una società con le caratteristiche di quella che si stava formando. In effetti, dopo il primo livello del metodo Noss, è risultato chiaro come si dovesse provvedere ad una sua completa ridefinizione. In primo luogo, si è proceduto ad esternalizzare il servizio paghe e contributi (prima interno). In secondo luogo, si è compreso come il carico di lavoro rimanente potesse riguardare una persona part time (quattro giorni). Così, si è proceduto ad offrire la posizione al vecchio responsabile, rimodulandone stipendio e benefit.

RISULTATO: dopo 16 mesi di lavoro, il nostro consulente ha lasciato il ruolo. D'intesa con la casa madre, la posizione di GM è stata assunta dal Sales manager, che a sua volta è stato sostituito da un esterno.

Nel frattempo:

il direttore commerciale della società acquisita era uscito dall´azienda. Sul punto è importante notare come il primo ed il secondo livello del metodo Noss abbiano permesso di gestire la cosa. Già subito, come abbiamo detto, era emerso (Noss1) come ci fossero due problemi: il ruolo di direttore commerciale della società acquisita aveva perso di significato; la persona che occupava quel ruolo aveva grossi problemi di identivicazione con il ruolo stesso (Noss1). Il questo senso, la mossa del nostro consulente (unificare la testa commerciale dell'impresa) aveva permesso di risolvere entrambi I problemi: il nuovo ruolo era quello di responsabile di marchio, la persona era focalizzata verso un ambito più stretto di azione.

Ciononostante, anche nei mesi successivi a questo cambio organizzativo, la performance del nuovo responsabile di marchio rimaneva molto scarsa (Noss2). Alla fine, l'unica cosa da farsi è stato il tagliare la posizione, facendo uscire dall'impresa l'ex direttore commerciale della società acquisita. In questo modo, si sono liberate energie organizzative preziose in due direzioni: da un lato, l'organizzazione ha avuto un nuovo slancio chiaro e positivo; dall´altro, la persona – uscita da questa società - ha trovato velocemente una più adeguata sistemazione in un ottimo ruolo di responsabilità in un'azienda concorrente.

• il team di vendita era guidato con obbiettivi chiari e definiti e le performance dei venditori valutate periodicamente (secondo livello Noss)
• il magazzino aveva assunto un aspetto normale: performance del capo e dei collaboratori valutate periodicamente (Noss 2), riunioni ogni lunedì mattina, stock sotto controllo
• le pendenze amministartivo-giuridiche erano pressochè chiuse: rimaneva una causa la cui discussione si era prolungata oltre I due anni
• il clima generale di convivenza tra le due anime della società (la vecchia filiale commerciale e la nuova società acquisita) era migliorato in modo netto: con riunioni mensili a diversi livelli (fino a coinvolgere tutte le persone dell'azienda), incontri personali formali ed informali, valutazione attenta delle singole performance, alla fine del nostro mandato eravamo in grado di parlare di un'impresa coesa, con persone che si sentivano parte di un unico gruppo.

IMPATTO SUL P&L: il costo dell'intervento di Noss Europe è paragonabile al costo di un dirigente d'azienda per lo stesso periodo di tempo.

L'applicazione del metodo Noss ha permesso di cambiare completamente la struttura dei costi fissi della nuova società:
 

• costo del personale annuo: da €1.560k a €1.300k
• numero dipendenti: da 35 a 25
• auto aziendali: da 9 a 6
• costo taxi annuo: da €32k a 0.
• costo affitto edifici mensile: da €50k a €14k.

Dopo sei mesi di gestione Noss europe, l'impresa ha iniziato a creare utile. Nel primo trimestre del secondo anno di intervento (mesi 13, 14 e 15 del nostro intervento) l'impresa ha registrato un EBITDA positivo (+0,9%), rispetto al - 14,5% registrato nel primo trimestre dell'anno 1 (mesi 1, 2 e 3 del nostro intervento).

Perché usare il metodo Noss?

In una situazione come quella descritta è difficile trovare il bandolo della matassa. Abbiamo accennato al fatto di come già diversi manager interni avessero provato – prima del nostro intervento – a prendere in mano la situazione e che tutti avessero, più o meno clamorosamente, fallito. In realtà, la situazione era così critica che solo un esterno avrebbe potuto trovare la via d'uscita. Ancora una volta, la vista dall'alto che può avere un esternoè un forte vantaggio in situazioni organizzativamente complesse.

Partire dalle persone – poi – si è rivelata l'unica strada possibile. Il metodo Noss, qui, è stato decisivo: nessun organigramma, nessuna strategia fatta a tavolino, nessun piano tattico aveva funzionato e avrebbe potuto funzionare. Solo parlando con le persona, capendo il loro ruolo, la loro passione nel rienpirlo; solo capendo nel dettaglio che cosa realmente sarebbe servito alla nuova società escludendo l'inutile; solo agendo in questo modo si è potuto uscire dalla situazione di pesante crisi in cui versava l'azienda.

Trovare l'efficacia attraverso l'efficienza: ecco un ulteriore caratteristica del metodo Noss che è stata decisiva in questo caso. Solo partendo dai ruoli e dalle persone si è potuto dare la forma decisiva all'organizzazione dell'impresa; solo una perfetta organizzazione porta ad un'alta efficienza gestionale (rapporto tra inpuit e output: quanto spendo per ottenere il risultato); solo un'alta efficienza gestionale porta a fare bene le cose (efficacia). Ecco che allora un legame diretto e profondo ci conduce direttamente dalla persona e dai ruoli cuciti intorno alle persone all'efficacia dell´azione manageriale. Questo passaggio – più facile da descrivere che da realizzare in pratica – è garantito dal metodo Noss.