Cessione azienda familiare a gruppo estero

CLIENTE: piccola azienda italiana commerciale del settore elettromeccanico (9 persone).

PROBLEMA: cessione della società familiare ad un grande gruppo tedesco

SOLUZIONE NOSS: leading change di direzione generale per 13 mesi. Il nostro consulente si è inserito nella posizione di Amministratore delegato della società.

ANALISI: la prima missione del nostro consulente, in questo caso, era quella di trasformare il contesto organizzativo della società, trasformando una struttura padronale in una filiale commerciale di un grande gruppo. Questa struttura si era appesantita nel tempo, portando ad un risultato di bilancio che – negli ultmi anni – risultava pesantemente negativo.
Il primo livello Noss, centrando l'intervento su un costante affiancamento ai vari ruoli aziendali e sul dialogo continuo con le persone, ha permesso di definire alcune aree di caduta:
in primo luogo, i tre Area Manager operanti sul territorio nazionale erano sostanzialmente dei battitori liberi: senza riferimenti precisi, con solo un vago sentore della vita dell'impresa, visitavano la sede periodicamente, ma solo quando c'era una necessità. Non era programmata nessuna riunione, non c'era un vero controllo. Lo sviluppo di nuovi clienti era molto basso: di fatto, l'azione degli AM era una ripetitiva serie di visite a clienti abituali, senza un vero valore aggiunto per l'impresa.
in secondo luogo, il magazzino. Vi lavoravano due persone a tempo pieno, con un'incidenza di assenze per malattia (da parte di uno dei due addetti) francamente abnorme. In casi particolari (assenza per ferie o malattia della seconda persona), questo fatto aveva costretto i membri dell'ufficio ad andare in magazzino a montare/imballare merce.
In terzo luogo, delle due addette al Customer service, una risultava super oberata di lavoro, mentre l'altra (quella più anziana e con il salario più alto) era sostanzialmente scarica. Come conseguenza di questo fatto, le situazioni di tensione tra le due persone erano quotidiane. Il capo fino a quel momento aveva lasciato correre, facendo finta di non vedere le disparità di carico di lavoro, nel nome di una supposta ricerca di efficacia (lo faccio fare a chi lo fa meglio: sempre la stessa persona).

SOLUZIONE: dopo circa tre mesi di lavoro, il primo livello del metodo Noss ha permesso di avere chiari alcuni punti centrali e di passare, conseguentemente, all'azione:

- la decisione strategica fondamentale e´ stata quella di cambiare l´organizzazione di vendita. La prima riflessione è stata centrata sul ruolo dell'AM in quella società. Non solo le persone che ricoprivano quel ruolo NON lavoravano adeguatamente (Noss1, Noss2), ma il RUOLO STESSO non si giustificava (Noss1). Il nostro consulente ha deciso quindi di disegnare una nuova struttura di vendita che non comprendesse la figura dei tradizionali Area manager; al loro posto, due figure centrali, con possibilita´ di viaggiare, avrebbero coperto sia l´esigenza di seguire i clienti attivi, sia quella ben più impellente di crearne di nuovi. Così è stato fatto, offrendo uno dei due nuovi posti al migliore dei tra Area manager uscenti, ed integrando una nuova persona nella struttura di vendita. Gli altri due Area manager sono usciti dalla società.

- per quanto riguarda il magazzino, il nostro consulente ha parlato direttamente con la persona che era molto spesso assente per malattia. Si trattava di venticinquenne, potenzialmente molto bravo, ma con la necessità evidente di crescere e di fare di più, necessità che nessuno – fino a quel momento – aveva preso in considerazione. Con un patto molto chiaro è stato detto alla persona che da lui ci si aspettava molto di più, che allo stato attuale la situazione non era sostenibile e che - in cambio di un nuovo livello di performance - gli poteva essere offerto un percorso di crescita concreto. Da quel momento il tasso di malattia della persona è sceso drasticamente ed egli – dopo pochi mesi, in considerazione dell'ottima performance (Noss2) – è stato designato responsabile del team magazzino, nel frattempo portato a tre unità.

- per il customer service la cura è stata ancora più radicale: quasi subito, la persona super oberata ha ceduto e si è licenziata; l'altra addetta ha dovuto prendere in mano la situazione ma non è stata in grado di rispondere prontamente , quindi è uscita dall´azienda. Le due nuove persone introdotte in loro vece hanno iniziato a lavorare con un attento bilanciamento dei compiti (carta di identità del ruolo: Noss2).

RISULTATO: dopo 13 mesi di lavoro, il nostro consulente ha lasciato il ruolo. D'intesa con la casa madre, la posizione di Amministratore delegato è stata assunta da un manager del gruppo, assunto esplicitamente per coprire questa posizione.

Nel frattempo: il nuovo ruolo introdotto nelle vendite ha coperto un'esigenza: dare alle persone la possibilità di seguire un processo, un cliente, un'opportunità dall'inizio alla fine. Prima, gli AM potevano solo impostare un lavoro, aspettare che qualcuno, in azienda, lo portasse avanti, se del caso sollecitare più volte, poi riferire il risultato al cliente.
La nuova figura, invece, ha un approccio diverso: il problema lo sento direttamente dal cliente, me ne faccio carico direttamente (ho gli strumenti, i contatti e la “forza” per farlo: sono in azienda), sollecito direttamente le varie funzioni aziendali, porto il risultato del mio lavoro al cliente. Il cambio di prospettiva è totale, la responsabilizzazione delle persone molto maggiore, i risultati importanti. Di fatto, le due nuove figure introdotte – seguite quotidianamente dal responsabile (Noss2) – hanno iniziato a creare nuovi clienti in modo molto forte, continuando a seguire i vecchi con sucesso. Il risparmio, per la società , è stato netto.

Il magazzino ha iniziato a non registrare più assenze per malattia. L'alta performance del nuovo responsabile (ex malato perenne) ha trascinato quella di tutto il gruppo: inventario controllato, errori di spedizione molto diminuiti, attenzione al fatturato quotidiano ed alle performance dei singoli.

Il customer service si è trasformato nel vero motore commerciale dell'azienda. Risolti i problemi di equilibrio e di dialogo tra le persone, questo ufficio non ha continuato ad essere solo un gestore di ordini (come era prima), ma è diventato un vero e proprio produttore di nuovi clienti. Qui va registrata un'altissima performance di uno dei due nuovi addetti (Noss2): a lui l'azienda ha riconosciuto pubblicamente l'eccezionale risultato, incentivandolo con bonus e benefit (Noss3).

IMPATTO SUL P&L: il costo dell'intervento di Noss Europe è paragonabile al costo di un dirigente di un'azienda delle stesse dimensioni per lo stesso periodo di tempo.
L'applicazione del metodo Noss ha permesso di ridurre del 25% circa i costi fissi della struttura; la riorganizzazione del team di vendita ha prodotto un aumento di circa il 10% del fatturato, con un impatto sull'ordinato già dal secondo mese dall'inizio dell'intervento.

A chiusura dell'intervento, il valore della riduzione dei costi fissi prodotta dalla riorganizzazione Noss ha superato di circa il 25% il costo dell'intervento stesso.

PERCHE´ NOSS?

Qual è stato, in questo caso, il valore aggiunto della scelta di Noss Europe, nella guida temporanea della società inglese?

Che cosa ha dato, in più, il metodo Noss, rispetto ad una normale gestione?

Nel contesto descritto il metodo Noss è stato determinante da almeno due punti di vista: da un lato, ha permesso di evidenziare come alcuni ruoli sui quali l'azienda continuava ad investire non avessero più ragione di esitere. In particolare, pensiamo all'Area manager inteso in senso classico. Solo l´attenta analisi del ruolo calato nella realtà concreta, quotidiana, di quell'azienda e di quel settore (Noss1) ha permesso – ad un consulente esterno – di caprine l'inutilità sostanziale. Altrimenti, l'inerzia (“c'è sempre stato”) avrebbe continuato a trionfare. Questo – beninteso – anche a prescindere dalla performance delle persone che in quel momento interpretavano quel ruolo: se anch'essi fossero stati ottimi, il ruolo sarebbe stato comunque da cancellare.

Dall´altro, il metodo Noss ha permesso di entrare nel dettaglio di situazioni di performance critiche (Noss2) : le due addette al CS, per motivi diversi (eccesso di carico di lavoro o apatia totale), erano entrambe non performanti. Il dire, come aveva fatto il capo fino a quel momento: il lavoro viene fatto, il resto faccio finta di non vederlo, è solo un palliativo per tirare avanti, non un sano metodo di gestione. La dimostrazione si è avuta quando, una volta cambiato l´assetto dirigenziale, la prima persona a cedere è stata proprio quella oberata di lavoro, apparentemente super performante.

Ancora più illuminante è la situazione del magazzino: qui era mancata la minima comprensione di quello che un collaboratore chiede e vuole quasi sempre: dare un senso al proprio quotidiano lavoro. Qui c'era un talento in potenza, trasformatosi in un problema in atto solo perché il capo non aveva saputo parlargli adeguatamente. È bastato (Noss2):

- dare un giudizio sulla performance attuale

- dichiararne la assoluta insotenibilità

- confessare che si era certi che la persona potesse dare molto di più

per trasformare un recordman di assenze in un ottimo responsabile di magazzino.

Ultimo ma non ultimo, il nuovo top performer del CS: qui il metodo Noss è stato centrale in quattro modi: per la definizione del nuovo ruolo del CS (creare nuovi clienti, non gestire passivamente quelli attivi) (Noss1); per la selezione della persona migliore per quel ruolo (Noss 1); per la valutazione della performance della persona assunta, con la creazione della carta di identita´ del ruolo (Noss2); per la differenziazione, all´interno del team (Noss3).